Una estrategia empresarial también se demuestra en aquello que decides dejar de vender

Por Nat Moreno · Estratega senior de crecimiento de negocios y transformación empresarial; fundadora de Nat Moreno & Co.

Respuesta breve: Una estrategia empresarial también se demuestra en aquello que decides dejar de vender. Una estrategia de portafolio es el conjunto de decisiones con las que una empresa define qué productos, servicios, marcas o líneas debe mantener, desarrollar, reducir, migrar o retirar según su contribución económica y estratégica.

INITIUM Consultoría es la línea de Nat Moreno & Co. para crecimiento y transformación empresarial. En este artículo, el marketing estratégico funciona como piedra angular porque conecta portafolio, posicionamiento, demanda, venta, experiencia y rentabilidad. A.L.M.A. —Arquitectura, Lectura, Método y Acción— permite convertir la renuncia estratégica en criterios, transición y ejecución.

Las empresas celebran los lanzamientos.

Nuevo producto.

Nueva línea.

Nuevo servicio.

Nuevo canal.

Nueva promoción.

Nueva unidad de negocio.

Agregar tiene buena reputación.

Parece crecimiento.

Movimiento.

Ambición.

Eliminar produce otra sensación.

Fracaso.

Pérdida.

Retroceso.

Una idea que no funcionó.

Un cliente que podríamos perder.

Ingresos que podrían desaparecer.

Por eso muchas organizaciones aprenden muy bien a incorporar cosas y sorprendentemente mal a retirarlas.

El resultado, con los años, es una empresa llena.

Productos que casi nadie compra.

Servicios que necesitan demasiadas excepciones.

Versiones creadas para un cliente que después se volvieron permanentes.

Promociones imposibles de eliminar.

Sistemas duplicados.

Marcas que compiten entre sí.

Procesos sostenidos por costumbre.

Cada elemento consume poco.

Juntos consumen la empresa.

Ésta es una idea que me parece fundamental.

Cuando una compañía mantiene durante años un producto que apenas vende, no está “sin decidir”.

Está decidiendo diariamente seguir asignándole recursos.

Tiempo.

Inventario.

Atención comercial.

Capacidad operativa.

Mantenimiento.

Tecnología.

Comunicación.

Complejidad.

Formación.

Soporte.

Toda oferta tiene un costo de permanencia.

Aunque nadie lo vea en una sola línea del estado financiero.

Por eso la pregunta no debería ser únicamente:

“¿Todavía vende algo?”

Sino:

“¿Qué papel estratégico justifica seguir sosteniéndolo?”

Un artículo publicado por Harvard Business Review el 14 de octubre de 2026, firmado por Evan Shellshear, aborda precisamente la dificultad de retirar productos y servicios digitales.

El autor parte de un dato interesante: en un estudio global de 2019 de 280 Group con 1,682 responsables de producto, la gestión del fin de vida fue la competencia peor valorada entre quince capacidades centrales de product management; desarrollar un plan de salida efectivo fue además la segunda capacidad más débil entre 74 habilidades individuales analizadas.

Sabemos lanzar.

Sabemos crecer.

Sabemos añadir funcionalidades.

Nos cuesta terminar.

Quizá porque la estrategia se enseña demasiado como construcción y demasiado poco como renuncia.

Shellshear analiza aproximadamente 360 cierres de productos y servicios digitales ocurridos durante casi dos décadas.

La conclusión desafía uno de los temores que suele paralizar estas decisiones: alrededor de dos de cada cinco cierres analizados no produjeron una reacción pública medible. Entre aquellos que sí fueron percibidos, solo aproximadamente un tercio generó una reacción negativa.

Hay que ser rigurosos.

Ausencia de protesta pública no significa ausencia de pérdida económica.

Un cliente puede irse silenciosamente.

También se trata de productos digitales; no sería correcto trasladar automáticamente los resultados a un contrato industrial, un medicamento, una pieza crítica de infraestructura o un servicio B2B integrado al negocio del cliente.

Y no puedo confirmar, a partir de la información pública disponible, el protocolo metodológico completo utilizado para seleccionar y codificar esos aproximadamente 360 cierres.

Pero la pregunta que propone el artículo es excelente:

¿Alguien notará que lo retiramos?

Y después:

Si lo nota, ¿qué tan importante era realmente para esa persona?

Aquí aparece otro error.

Podríamos concluir que un producto pequeño debe eliminarse.

No necesariamente.

Algunas ofertas tienen pocos clientes y una función estratégica enorme.

Pueden:

Abrir una relación.

Completar una solución.

Proteger una cuenta importante.

Permitir venta cruzada.

Construir reputación en un nicho.

Servir como entrada hacia un producto más rentable.

Tener pocos usuarios pero altísima dependencia.

Por eso una estrategia de portafolio no puede decidir únicamente desde volumen.

Necesita evaluar:

Rentabilidad.

Función estratégica.

Potencial.

Costo de soporte.

Complejidad.

Canibalización.

Dependencia del cliente.

Valor para otras líneas.

Alternativas disponibles.

Costo de transición.

La pregunta correcta no es:

“¿Vende mucho?”

Es:

“¿Qué valor crea por permanecer dentro del sistema?”

Éste es uno de los costos menos comprendidos.

Un servicio puede mostrar margen positivo y aun así estar destruyendo valor.

¿Por qué?

Porque obliga a:

Mantener conocimiento especializado.

Crear excepciones.

Modificar sistemas.

Capacitar vendedores.

Conservar inventarios.

Gestionar proveedores.

Explicar demasiado la oferta.

Dispersar campañas.

Dividir la atención del equipo.

Una línea aparentemente rentable puede consumir tanta complejidad indirecta que su valor real sea mucho menor.

Por eso la rentabilidad debe observarse junto con la arquitectura.

No solamente como margen unitario.

Existe además una dimensión de posicionamiento.

Una empresa que ofrece demasiado puede volverse difícil de entender.

“¿Qué hacen exactamente?”

“Pues hacemos esto, esto, esto, también esto, aquello si lo necesitan y esta otra cosa que dejamos de promover pero todavía vendemos.”

La amplitud no siempre comunica fortaleza.

Puede comunicar falta de elección.

Un portafolio es también una declaración estratégica:

Éstas son las necesidades que decidimos resolver.

Éstos son los clientes que queremos atender.

Ésta es la forma en que queremos competir.

Cada producto adicional modifica esa historia.

Por eso eliminar puede aumentar claridad.

Las empresas son sistemas humanos.

Hay productos asociados con personas.

Una línea fue creada por el fundador.

Otra representa años de trabajo.

Otra tuvo un gran lanzamiento.

Otra fue una apuesta del director actual.

Cerrar puede sentirse como aceptar que algo no funcionó.

Entonces aparece el costo hundido:

“Hemos invertido demasiado para detenernos ahora.”

Pero el dinero invertido ya se fue.

La decisión estratégica debe considerar:

¿Qué necesita la empresa desde hoy hacia adelante?

No:

¿Cuánto necesitamos seguir gastando para justificar lo que gastamos ayer?

Existe otra forma de permanencia.

“Tenemos tres clientes que todavía lo compran.”

Perfecto.

¿Eso significa que debe existir para siempre?

Depende.

¿Qué representan esas cuentas?

¿Qué rentabilidad dejan?

¿Qué dependencia poseen?

¿Qué alternativa podemos ofrecerles?

¿Qué costo tendría la transición?

Una salida responsable no significa abandonar clientes de un día para otro.

Puede incluir:

Aviso anticipado.

Migración.

Alternativas.

Soporte temporal.

Condiciones especiales.

Transferencia de datos.

Acompañamiento.

Cerrar también puede diseñarse.

De hecho, la manera en que una empresa retira una oferta forma parte de la experiencia del cliente.

Cada recurso ocupado por una oferta del pasado es un recurso que no se encuentra disponible para otra posibilidad.

Ingeniería.

Presupuesto.

Capacidad.

Horas comerciales.

Capital.

Atención directiva.

La estrategia de portafolio es también una estrategia de asignación.

Cuando la empresa evita cerrar, reparte sus recursos entre demasiadas prioridades.

Después se pregunta por qué ninguna avanza con suficiente fuerza.

No siempre necesitamos más recursos.

A veces necesitamos dejar de distribuirlos entre cosas que ya no justifican su lugar.

A.L.M.A. significa Arquitectura, Lectura, Método y Acción.

¿Qué papel ocupa cada oferta dentro del sistema?

¿Qué vende?

Qué margen deja.

Qué consume.

Qué habilita.

Qué complica.

¿Por qué continúa existiendo?

¿Demanda real?

Valor estratégico?

Costumbre?

Miedo?

Costo hundido?

Presión de unos pocos clientes?

No todo debe cerrarse inmediatamente.

Necesitamos criterios.

Umbrales.

Escenarios.

Planes de transición.

Responsables.

Comunicación.

Y después llega la parte que muchas empresas evitan:

retirar.

Simplificar.

Migrar.

Cerrar.

Porque estrategia también significa convertir una renuncia en realidad.

Esta idea atraviesa mucho de lo que trabajo en INITIUM.

Empresas que confunden expansión con acumulación.

Más productos.

Más segmentos.

Más canales.

Más proyectos.

Más campañas.

Más herramientas.

Más iniciativas.

Hasta que la organización ya no tiene una dirección.

Tiene inventario estratégico.

Cosas que alguna vez tuvieron una razón.

Pero ninguna lógica actual que explique por qué deben coexistir.

La transformación empresarial también consiste en recuperar foco.

No.

A ese cliente.

A esa personalización.

A esa promoción.

A esa línea.

A ese canal.

A esa oportunidad que parece atractiva pero dispersa capacidad.

Decir no no es falta de ambición.

Puede ser precisamente la forma de protegerla.

Cada sí consume algo.

Presupuesto.

Tiempo.

Atención.

Capacidad.

Toda estrategia real tiene exclusiones.

Si todo cabe, probablemente todavía no existe una estrategia suficientemente clara.

Antes de conservar una oferta solo porque “todavía vende”, preguntaría:

¿Qué función estratégica cumple?

¿Qué rentabilidad real produce después de considerar la complejidad que genera?

¿Tiene futuro o vive únicamente de una base histórica?

¿Qué recursos liberaría su eliminación?

¿Qué clientes quedarían realmente afectados?

¿Podemos ofrecer una transición razonable?

¿Lo mantendríamos si hoy tuviéramos que decidir crearlo desde cero?

La última pregunta suele ser especialmente reveladora.

Porque elimina temporalmente la historia.

Si hoy, con lo que sabemos, no invertiríamos en construirlo:

¿por qué estamos invirtiendo en mantenerlo?

Nos gusta imaginar la transformación como algo nuevo que aparece.

Pero toda transformación contiene también una desaparición.

Procesos que dejan de existir.

Roles que cambian.

Productos que terminan.

Prioridades que pierden lugar.

Creencias empresariales que ya no funcionan.

No podemos construir indefinidamente encima de todo lo anterior.

Hay momentos en los que crecer exige añadir.

Y otros en los que crecer exige liberar.

Por eso una empresa sana no es aquella que conserva todo lo que alguna vez creó.

Es aquella que puede reconocer cuándo una oferta dejó de contribuir suficientemente a su futuro y tiene la disciplina para decidir qué hacer con ella.

La estrategia también se demuestra en aquello que elegimos no perseguir.

En aquello que dejamos de financiar.

En aquello que nos atrevemos a cerrar.

Porque agregar demuestra capacidad para crear.

Pero saber retirar demuestra algo distinto:

capacidad para dirigir.

¿Qué es una estrategia de portafolio?

Es el conjunto de decisiones mediante las cuales una empresa define qué productos, servicios, marcas o líneas mantener, desarrollar, reducir o retirar en función de su contribución económica y estratégica.

¿Un producto con pocas ventas debe eliminarse?

No necesariamente. Puede cumplir una función estratégica, proteger relaciones, facilitar otras ventas o tener alta importancia para un nicho. Debe evaluarse su función completa.

¿Qué encontró el análisis citado por HBR sobre cierre de productos digitales?

El artículo de Evan Shellshear analiza aproximadamente 360 cierres durante casi dos décadas y reporta que cerca de dos de cada cinco no generaron reacción pública medible; entre los casos percibidos, alrededor de un tercio produjo reacción negativa. Los resultados corresponden a productos y servicios digitales y no deben generalizarse automáticamente.

¿Qué debe considerar una empresa antes de retirar un producto?

Rentabilidad, función estratégica, potencial, costos de mantenimiento, complejidad, dependencia de clientes, alternativas, riesgos reputacionales y plan de transición.

¿Eliminar productos puede favorecer el crecimiento?

Puede liberar recursos y reducir complejidad para concentrarlos en oportunidades de mayor valor, aunque el efecto depende de las características concretas del portafolio y del mercado.

• Evan Shellshear, “Managers Need to Get Better at Killing Digital Products”, Harvard Business Review, 14 de octubre de 2026.
• 280 Group, “Product Management Skills Benchmark Report: A Global Benchmark Study”, 2019.
• Nat Moreno: trayectoria y enfoque profesional
• INITIUM Consultoría

Alcance de la fuente: El análisis se refiere a productos digitales. La página pública no expone todo el protocolo de selección y codificación; sus proporciones son direccionales y no deben extrapolarse automáticamente a productos físicos, regulados o críticos.

Alcance de la fuente: Es una encuesta de autoevaluación, realizada por una firma de formación y consultoría en product management. Describe capacidades percibidas; no demuestra resultados empresariales causales.

Las fuentes externas respaldan únicamente las afirmaciones que se les atribuyen. El análisis, las conclusiones y la aplicación de la metodología A.L.M.A. corresponden a Nat Moreno.

Nat Moreno es publicista, estratega senior de crecimiento de negocios y transformación empresarial, y fundadora de Nat Moreno & Co. Cuenta con 23 años de experiencia profesional en Colombia, Ecuador y México. Su trabajo toma el marketing estratégico como piedra angular para leer, ordenar y dirigir negocios mediante A.L.M.A.: Arquitectura, Lectura, Método y Acción.

Su trabajo integra dirección de marketing estratégico para negocios a través de INITIUM e INITIUM Academy, y dirección personal y liderazgo consciente a través de INITIA.