La estrategia no debería salir de la empresa hacia el mercado. Debería empezar en el mercado y regresar convertida en decisiones

Por Nat Moreno · Estratega senior de crecimiento de negocios y transformación empresarial; fundadora de Nat Moreno & Co.

Respuesta breve: La estrategia no debería salir de la empresa hacia el mercado. Debería empezar en el mercado y regresar convertida en decisiones. La planeación estratégica empresarial orientada al mercado comienza entendiendo clientes, competencia, demanda y oportunidades; convierte esa lectura en decisiones internas de oferta, capacidades e inversión; y vuelve al mercado para validar resultados. En INITIUM, esta lógica se expresa como Mercado → Empresa → Mercado.

INITIUM Consultoría es la línea de Nat Moreno & Co. para crecimiento y transformación empresarial. Nat Moreno utiliza el marketing estratégico como piedra angular de la planeación y aplica A.L.M.A. —Arquitectura, Lectura, Método y Acción— para traducir la realidad del mercado en dirección empresarial.

Durante años hemos llamado planeación estratégica a un proceso que, en demasiadas empresas, comienza mirando hacia adentro.

¿Qué queremos vender el próximo año?

¿Cuánto necesitamos crecer?

¿Qué producto queremos impulsar?

¿Qué presupuesto tenemos?

¿Qué capacidad necesitamos utilizar?

¿Qué objetivos tiene cada área?

¿Cuánto espera vender dirección?

A partir de esas respuestas se construye un plan.

Después entra marketing.

Y entonces aparece la pregunta:

¿Cómo llevamos esto al mercado?

Para mí, el problema comienza exactamente ahí.

Porque quizá la primera pregunta nunca debió ser cómo llevar al mercado aquello que la empresa ya decidió.

La primera pregunta debió ser:

¿Qué está sucediendo en el mercado que debería modificar lo que la empresa está decidiendo?

La diferencia parece pequeña.

En realidad cambia toda la arquitectura de la planeación empresarial.

Los planes internos poseen una ventaja evidente: podemos controlarlos.

Tenemos históricos.

Presupuestos.

Capacidades.

Inventarios.

Objetivos financieros.

Personas.

Procesos.

Podemos sentarnos alrededor de una mesa y construir escenarios utilizando información que conocemos.

El mercado es más incómodo.

Cambia.

Contradice.

No tiene obligación de respetar nuestros planes.

El consumidor modifica prioridades.

Aparecen alternativas.

Los precios cambian.

Las tecnologías reducen barreras.

Un competidor redefine una categoría.

Los canales evolucionan.

Una necesidad que parecía importante pierde relevancia.

Otra aparece donde nadie estaba mirando.

Por eso la planeación estratégica empresarial no puede comenzar únicamente desde la capacidad interna.

Una empresa puede ejecutar impecablemente un plan que el mercado dejó atrás.

Boston Consulting Group publicó en septiembre de 2026 un análisis particularmente interesante sobre compañías de bienes de consumo. Su concepto es customer-back: en lugar de construir planes funcionales dentro de la organización y llevarlos posteriormente al cliente, propone incorporar mucho antes las necesidades, objetivos y economía del cliente para construir hacia atrás el sistema comercial.

El análisis está específicamente desarrollado para empresas CPG y sus relaciones con retailers. No debe trasladarse mecánicamente a cualquier industria.

Pero el principio estratégico es mucho más amplio.

Podemos explicarlo así:

Company-out

Producto → objetivo interno → departamentos → plan → comunicación → mercado.

Frente a:

Market/customer-back

Mercado y cliente → necesidad u oportunidad → tesis de crecimiento → decisiones empresariales → capacidades → ejecución → mercado.

La primera lógica intenta colocar afuera aquello que la organización construyó dentro.

La segunda utiliza lo que sucede afuera para decidir qué necesita modificarse dentro.

Esa diferencia está en el corazón de la forma en que entiendo el marketing estratégico.

En INITIUM trabajo esta relación como un movimiento permanente:

Mercado → Empresa → Mercado.

Primero observamos afuera.

Mercado.

Cliente.

Competencia.

Comportamiento.

Demanda.

Categoría.

Precio.

Canales.

Cambio cultural.

Tecnología.

Necesidades satisfechas e insatisfechas.

Después esa información entra en la empresa.

Y ahí es donde el marketing deja de ser comunicación y se convierte en planeación.

Porque aquello que descubrimos afuera debe ser capaz de modificar decisiones dentro.

Puede modificar:

La propuesta de valor.

El portafolio.

El posicionamiento.

El precio.

El modelo comercial.

Los canales.

La estructura de ventas.

La experiencia.

Las capacidades necesarias.

Los procesos.

La distribución de recursos.

La inversión.

Incluso la operación.

Después la empresa vuelve al mercado.

No únicamente con una campaña diferente.

Con una propuesta empresarial mejor construida.

Y entonces observa nuevamente la respuesta.

Mercado → Empresa → Mercado.

No es una secuencia que sucede una vez al año.

Es una disciplina de dirección.

Aquí aparece una precisión importante.

Comenzar desde el mercado no significa preguntarle al cliente qué producto debemos fabricar y obedecer literalmente su respuesta.

La estrategia continúa siendo responsabilidad de la empresa.

El consumidor conoce sus problemas, necesidades, frustraciones, restricciones y comportamientos.

No necesariamente conoce la solución que todavía no existe.

Orientarse al mercado significa comprender suficientemente bien ese contexto para construir una tesis empresarial sobre dónde existe valor.

La empresa aporta capacidades, visión, conocimiento, tecnología, creatividad y criterio.

El mercado aporta realidad.

La estrategia aparece en la intersección.

Por eso marketing estratégico no debería funcionar como un departamento que transmite literalmente lo que dice una encuesta.

Su responsabilidad es interpretar señales y convertirlas en implicaciones de negocio.

BCG observó en su análisis sobre compañías de productos de consumo que muchas organizaciones han acumulado capacidades sofisticadas —revenue growth management, e-commerce, customer insights, analytics, especialistas y plataformas— pero han añadido al mismo tiempo más transferencias internas, reuniones y ciclos de coordinación.

BCG describe una paradoja clara: más capacidades pueden producir más complejidad sin mayor orientación al cliente. La firma resume una de sus consecuencias como “más dashboards, no más alineación”.

Esto ocurre porque cada área puede trabajar con una definición distinta de lo que significa éxito.

Marketing busca posicionamiento.

Ventas busca volumen.

Revenue management protege margen.

Finanzas protege rentabilidad.

Supply protege capacidad.

Producto impulsa innovación.

Dirección quiere crecimiento.

Cada una puede tener argumentos válidos.

Pero si todas producen un plan diferente, la planeación empresarial termina convertida en una negociación entre intereses internos.

Y el mercado llega tarde a la conversación.

Hay compañías que conocen extraordinariamente bien sus procesos y sorprendentemente poco las decisiones reales de sus clientes.

Poseen dashboards sofisticados.

KPIs.

Herramientas.

Comités.

Modelos.

Reportes.

Reuniones.

Presentaciones.

Y pasan enormes cantidades de tiempo explicándose la empresa a sí mismos.

BCG señala, específicamente dentro de las organizaciones CPG analizadas, que los key account managers y equipos comerciales pueden dedicar alrededor de 70 % de su tiempo a preparaciones internas para reuniones con compradores. El modelo customer-back propone invertir esa relación y aspirar a que aproximadamente 80 % del tiempo de las funciones orientadas al cliente ocurra con el cliente.

No trasladaría esos porcentajes automáticamente a otra industria.

Pero sí haría la pregunta.

¿Cuánto tiempo pasa tu empresa estudiándose a sí misma y cuánto pasa comprendiendo aquello que sucede afuera?

La respuesta puede ser reveladora.

Esto también obliga a recuperar el verdadero territorio del marketing.

Marketing no existe únicamente para comunicar lo que la empresa decidió.

Existe para evitar que la compañía tome todas sus decisiones hablando consigo misma.

Debe introducir en la organización preguntas que a veces resultan incómodas:

¿El cliente realmente valora esto?

¿Está dispuesto a pagar por ello?

¿La necesidad cambió?

¿Nuestro competidor está resolviendo algo mejor?

¿Nuestra propuesta sigue siendo relevante?

¿Qué está impidiendo la compra?

¿Qué promete nuestra marca que nuestra operación no está sosteniendo?

¿Dónde se está moviendo el mercado antes de que aparezca en nuestros resultados financieros?

Eso es inteligencia de mercado.

Y cuando esa inteligencia participa en planeación, marketing deja de ocupar el último eslabón de la cadena.

Se convierte en una piedra angular de la estrategia empresarial.

Existe además un riesgo metodológico.

Muchas empresas dicen investigar cuando, en realidad, buscan confirmar aquello que ya quieren hacer.

La dirección decide lanzar un producto y después pregunta si gusta.

Se selecciona un segmento y posteriormente se buscan argumentos para justificarlo.

Se construye una estrategia y se solicita a la inteligencia artificial evidencia para respaldarla.

Eso no es investigación suficientemente rigurosa.

Investigar también debe permitir que aparezca una respuesta incómoda.

Que la oportunidad no sea tan grande.

Que el cliente prioritario sea otro.

Que el producto necesite modificarse.

Que el precio sea incorrecto.

Que el problema que estábamos intentando resolver no sea el principal.

Si la investigación nunca tiene capacidad para modificar la decisión original, no estamos escuchando al mercado.

Estamos buscando aprobación.

En INITIUM, A.L.M.A. —Arquitectura, Lectura, Método y Acción— permite organizar precisamente esta relación.

Arquitectura

Comprender cómo está construido el negocio y cómo se relaciona con el mercado.

Mercado, clientes, oferta, precios, ventas, procesos, experiencia, recursos, capacidades, operación y rentabilidad.

Lectura

Interpretar qué está sucediendo realmente.

Separar evidencia de opiniones.

Causas de síntomas.

Necesidades de deseos internos.

Oportunidades de entusiasmos pasajeros.

Método

Convertir la lectura en prioridades empresariales.

Dónde competir.

Qué modificar.

Qué construir.

Qué detener.

Qué medir.

Quién responde.

Acción

Llevar las decisiones nuevamente al mercado.

Ejecutar.

Medir.

Aprender.

Corregir.

Por eso A.L.M.A. no termina dentro de la empresa.

Debe regresar al mercado.

Allí se comprueba si la hipótesis estratégica produjo una respuesta real.

BCG estima, dentro de su modelo customer-back para CPG, que una integración adecuada de tecnología y analítica en los flujos de decisión puede liberar entre 20 % y 30 % del tiempo de determinados roles comerciales. Su propuesta es reinvertirlo en interacciones de mayor valor; en la experiencia reportada por la firma, esa redistribución se asocia con un incremento de uno a tres puntos porcentuales en ingresos anuales.

La idea me parece más importante que el porcentaje.

La tecnología debería liberar a las empresas para estar más cerca de la realidad, no permitirles pasar todavía más tiempo dentro de sí mismas.

La IA puede preparar análisis.

Cruzar información.

Construir escenarios.

Automatizar reportes.

Detectar patrones.

Pero el tiempo recuperado debería utilizarse para pensar mejor, conversar mejor, observar mejor y decidir mejor.

No simplemente para producir más información interna.

Una empresa no crece porque construya un Excel con un porcentaje adicional sobre las ventas del año anterior.

Eso es una proyección.

La estrategia necesita explicar de dónde vendrá el crecimiento.

Qué cliente.

Qué necesidad.

Qué producto.

Qué mercado.

Qué canal.

Qué comportamiento.

Qué ventaja.

Qué inversión.

Qué cambio interno será necesario para capturarlo.

Una verdadera tesis de crecimiento debe conectar lo que sucede afuera con aquello que la empresa está dispuesta y es capaz de modificar dentro.

Si no existe esa relación, tenemos una meta.

No necesariamente una estrategia.

Antes de aprobar el próximo plan estratégico, conviene preguntar:

1. ¿Qué evidencia externa cambió alguna de nuestras decisiones internas?

Si ninguna decisión cambió, quizá realmente no escuchamos.

2. ¿Nuestra estrategia comienza por una oportunidad de mercado o por una meta financiera interna?

Ambas importan. El orden modifica el pensamiento.

3. ¿Marketing entra antes o después de que las grandes decisiones hayan sido tomadas?

Si entra al final, probablemente estamos utilizando marketing principalmente como comunicación.

4. ¿Las áreas comparten una misma tesis de crecimiento o cada una tiene su propio plan?

La coordinación no es tener todos los planes dentro de una misma presentación.

5. ¿Qué tendríamos que cambiar dentro de la empresa para responder mejor a aquello que encontramos afuera?

Esta pregunta convierte investigación en estrategia.

La empresa necesita conocerse profundamente.

Sus capacidades importan.

Su rentabilidad importa.

Su operación importa.

Sus recursos importan.

Pero ninguna empresa existe aislada.

Existe porque alguien afuera encuentra suficiente valor para elegirla.

Por eso considero que el marketing estratégico debe recuperar un lugar central en la planeación empresarial.

No porque marketing deba mandar sobre todas las áreas.

Sino porque alguien debe custodiar permanentemente la relación entre la organización y la realidad que existe fuera de ella.

La estrategia no debería comenzar preguntando:

¿Cómo conseguimos vender lo que tenemos?

Debería comenzar preguntando:

¿Qué está sucediendo en el mercado y qué nos obliga a decidir de manera diferente?

Después entra la empresa.

Después vuelve el mercado.

Mercado → Empresa → Mercado.

Ahí comienza, para mí, una planeación verdaderamente estratégica.

¿Qué es planeación estratégica empresarial orientada al mercado? Es un proceso de dirección que comienza comprendiendo mercado, clientes, competencia y oportunidades y utiliza esa información para modificar decisiones internas de oferta, precio, capacidades, inversión, experiencia y crecimiento.

¿Qué significa customer-back? Es un principio de diseño en el que la organización comienza por los objetivos, necesidades y realidad del cliente y construye hacia atrás los procesos, decisiones y capacidades necesarias para generar valor. BCG lo desarrolla específicamente en su investigación reciente sobre compañías CPG.

¿Cuál es el papel del marketing en la planeación estratégica? Marketing debe conectar información externa —mercado, consumidor, competencia y demanda— con decisiones internas sobre propuesta de valor, crecimiento, experiencia y ejecución.

¿Qué significa Mercado → Empresa → Mercado en INITIUM? Es la lógica mediante la cual primero se comprende la realidad externa, después esa información transforma decisiones empresariales y finalmente la organización vuelve al mercado con una propuesta cuya respuesta puede medirse.

¿Cuál es la diferencia entre una meta de crecimiento y una estrategia de crecimiento? La meta establece cuánto se quiere crecer. La estrategia explica dónde se encuentra la oportunidad, cómo se capturará, qué capacidades requiere y qué decisiones deben modificarse para lograrlo.

• Boston Consulting Group, How to Build a Customer-Back CPG Company, 11 de septiembre de 2026.
• Nat Moreno: trayectoria y enfoque profesional
• INITIUM Consultoría

Las fuentes externas respaldan únicamente las afirmaciones que se les atribuyen. El análisis, las conclusiones, la relación Mercado → Empresa → Mercado y la aplicación de la metodología A.L.M.A. corresponden a Nat Moreno.

Nat Moreno es publicista, estratega senior de crecimiento de negocios y transformación empresarial, y fundadora de Nat Moreno & Co. Cuenta con más de dos décadas de experiencia profesional en Colombia, Ecuador y México. Su trabajo utiliza el marketing estratégico como piedra angular de la planeación empresarial y se articula a través de INITIUM Consultoría, INITIUM Academy e INITIA.

Su metodología A.L.M.A. —Arquitectura, Lectura, Método y Acción— convierte el diagnóstico del mercado y del negocio en dirección, prioridades y ejecución congruente.